| 標(biāo)題：集團內(nèi)部控制手冊（上冊） |
| **集團內(nèi)部控制手冊（上冊） 目 錄 公司簡介 1 一、手冊說明 2 （一）關(guān)于《內(nèi)部控制手冊》 2 （二）使用指南 3 （三）關(guān)鍵術(shù)語和定義 4 二、內(nèi)部控制體系 6 （一）內(nèi)部控制的定義 6 （二）內(nèi)部控制的目的 6 （三）內(nèi)部控制的原則 6 （四）內(nèi)部控制體系的特點 6 （五）內(nèi)部控制體系框架 7 （六）內(nèi)部控制管理的組織架構(gòu) 8 三、內(nèi)部環(huán)境 9 （一）概念 9 （二）要素 9 （三）公司治理 10 （四）組織架構(gòu) 12 （五）發(fā)展戰(zhàn)略 13 （六）人力資源 15 （七）社會責(zé)任 17 （八）企業(yè)文化 19 （九）內(nèi)部審計 20 四、風(fēng)險評估 23 （一）概念 23 （二）要素 24 （三）風(fēng)險辨識與評價 24 （四）風(fēng)險應(yīng)對策略 26 五、控制活動 28 （一）概念 28 （二）一般控制方法 28 （三）具體控制 28 六、信息與溝通 29 （一）概念 29 （二）要素 30 （三）信息資源收集 30 （四）內(nèi)部信息溝通 32 （五）信息披露 32 （六）信息系統(tǒng)控制 33 七、內(nèi)部監(jiān)督 36 （一）概念 36 （二）要素 36 （三）日常監(jiān)督 37 （四）專項監(jiān)督 40 （五）內(nèi)部控制缺陷 41 （六）內(nèi)部控制自我評價 41 公司簡介 ****集團有限公司（以下簡稱“集團”）為市屬國有獨資企業(yè)集團。集團注冊資本**億元，資產(chǎn)總額**億元。 **集團有**產(chǎn)品生產(chǎn)、精細(xì)化工及塑料制品生產(chǎn)、**產(chǎn)業(yè)資本運營三大主業(yè)，涉及六個板塊，擁有眾多中華老字號。 集團在求索中奮進，在創(chuàng)新中發(fā)展，不斷深化國有企業(yè)改革，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化，主要經(jīng)營**產(chǎn)品生產(chǎn)、**產(chǎn)業(yè)資本運營、國有資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)。 集團大力發(fā)展開放型經(jīng)濟，分別與中糧可口可樂、韓國LG電子、日本京瓷株式會社、日本東洋油墨株式會社、日本大冢制藥、英國柯雅美術(shù)等30余家國際國內(nèi)大集團合資合作，產(chǎn)品遠銷40多個國家和地區(qū)。 集團秉承“同心同德、務(wù)實創(chuàng)新、和諧奮進、做優(yōu)做強”的核心價值理念，恪守“創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造、創(chuàng)新、求實、務(wù)實、落實”的企業(yè)精神，以團結(jié)奮進、擔(dān)當(dāng)作為的價值追求和統(tǒng)一步伐，致力于開創(chuàng)****業(yè)的新輝煌。 面向未來，集團在習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想指引下，以新發(fā)展理念為引領(lǐng)，加快推進國企改革，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，努力建成品牌優(yōu)、效益好、全國領(lǐng)先的現(xiàn)代**消費品產(chǎn)業(yè)投資集團。 一、手冊說明 （一）關(guān)于《內(nèi)部控制手冊》 1、目的和意義 集團在開展內(nèi)部控制工作的基礎(chǔ)上編制和實施《內(nèi)部控制手冊》（以下簡稱《手冊》），是為了遵循財政部、證監(jiān)會、國資委等監(jiān)管機構(gòu)的法律法規(guī)，滿足集團_要求，確保集團各項工作規(guī)范、有序運行，減少或規(guī)避風(fēng)險，提高集團的經(jīng)營管理水平。 通過編制《手冊》，建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系建設(shè)的方法和規(guī)范，為集團內(nèi)部控制體系建設(shè)、運行和維護提供指引，并作為建立、運行及評價內(nèi)部控制體系的依據(jù)，從而確保集團上下從思想上、認(rèn)識上對內(nèi)部控制體系保持高度統(tǒng)一，以進一步實現(xiàn)行動上的統(tǒng)一。 2、法律依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn) 本《手冊》編寫依據(jù)的法律、法規(guī)、部門規(guī)章和指引。 （1）《中華人民共和國會計法》。 （2）《中華人民共和國公司法》。 （3）《中華人民共和國證券法》。 （4）《企業(yè)會計準(zhǔn)則》。 （5）《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。 （6）《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》。 （7）《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》。 3、適用范圍 本《手冊》所描述的內(nèi)部控制體系覆蓋并適用于： （1）集團本部所有部門。 （2）集團內(nèi)部控制體系所涉及的所有業(yè)務(wù)和管理活動。 （3）集團所屬企業(yè)可參考本《手冊》內(nèi)容，各自編制內(nèi)控手冊。 （二）使用指南 1、內(nèi)容指引 本《手冊》包括上下兩冊。 （1）上冊 描述了內(nèi)部 ……（快文網(wǎng)http://hoachina.com省略2695字，正式會員可完整閱讀）…… 2、以打造品牌優(yōu)、效益好、全國領(lǐng)先的現(xiàn)代**消費品產(chǎn)業(yè)投資集團為愿景 集團以提高發(fā)展質(zhì)量和效益為中心，按照產(chǎn)業(yè)集聚、資源集約、布局集中、特色發(fā)展的路子，整合聚合國有資本，做強集團，做優(yōu)主業(yè)，帶動二級以下企業(yè)放開搞活，推進由產(chǎn)品經(jīng)營型向資本經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，打造全國領(lǐng)先的現(xiàn)代**消費品產(chǎn)業(yè)投資集團。 3、實現(xiàn)風(fēng)險導(dǎo)向規(guī)范化管理 集團內(nèi)部控制通過風(fēng)險導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部控制的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，對關(guān)鍵風(fēng)險控制的有效性做出相應(yīng)評價，形成一套開展內(nèi)部控制執(zhí)行與評價的基礎(chǔ)依據(jù)。 （五）內(nèi)部控制體系框架 內(nèi)部控制體系框架主要包含內(nèi)部控制五要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督。通過對公司現(xiàn)狀的全面梳理，形成公司內(nèi)部控制體系框架。 內(nèi)部環(huán)境是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，涵蓋治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部審計、人力資源、社會責(zé)任、企業(yè)文化等內(nèi)容。 風(fēng)險評估是內(nèi)部控制建設(shè)的方向。 控制活動是內(nèi)部控制體系的核心環(huán)節(jié)，嵌入到各個業(yè)務(wù)流程中進行相關(guān)控制。 信息與溝通是內(nèi)部控制體系的橋梁，確保良好的溝通渠道。 內(nèi)部監(jiān)督是內(nèi)部控制體系的重要組成部分，是內(nèi)部控制體系不斷優(yōu)化和提升的保證。 （六）內(nèi)部控制管理的組織架構(gòu) 通過建立分工合理、職責(zé)明確、報告關(guān)系清晰的內(nèi)控管理組織架構(gòu)，明確內(nèi)控管理決策機構(gòu)、管理機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)的責(zé)任和義務(wù)，確保本公司內(nèi)部控制的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系得到規(guī)定和溝通，使本公司內(nèi)部控制體系得到有效運行。 集團董事會負(fù)責(zé)集團內(nèi)部控制的建立健全和有效實施，并授權(quán)董事會審計與風(fēng)險控制委員會對內(nèi)部控制工作進行指導(dǎo)，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計及其他相關(guān)事宜等。 集團經(jīng)營班子負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行。集團戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)組織實施內(nèi)部控制日常工作，負(fù)責(zé)對內(nèi)部控制有效性進行日常監(jiān)督，配備專門的內(nèi)部控制監(jiān)督人員，向管理層和董事會審計與風(fēng)險控制委員會報告工作。 集團合規(guī)管理部負(fù)責(zé)組織對內(nèi)部控制的有效性進行評價，配備專門的內(nèi)部控制評價人員。合規(guī)管理部向董事會審計與風(fēng)險控制委員會報告工作。 集團本部各部門負(fù)責(zé)本部門制度的建設(shè)、監(jiān)督和有效執(zhí)行，各部門負(fù)責(zé)人是對其部門內(nèi)控制度執(zhí)行情況進行日常監(jiān)督的第一責(zé)任人。 所屬企業(yè)除接受集團本部的內(nèi)部控制監(jiān)督外，還應(yīng)當(dāng)對本企業(yè)及所屬企業(yè)的內(nèi)部控制實施進行指導(dǎo)和監(jiān)督。 所屬企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)是集團內(nèi)控體系的組成部分，應(yīng)按照內(nèi)控規(guī)范要求，編制各自的內(nèi)部控制手冊，具體負(fù)責(zé)本單位內(nèi)部控制體系建設(shè)、運行、維護等工作。 三、內(nèi)部環(huán)境 （一）概念 內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)，確定了公司對內(nèi)部控制體系建設(shè)的總體態(tài)度，是有效實施內(nèi)部控制的保障，直接影響著公司內(nèi)部控制的貫徹執(zhí)行、公司經(jīng)營目標(biāo)及整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 （二）要素 內(nèi)部環(huán)境包括公司治理、組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責(zé)任、企業(yè)文化等內(nèi)容。 公司治理 根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)和本企業(yè)章程，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機制。 組織架構(gòu) 公司的組織架構(gòu)提供了一個構(gòu)架，在此構(gòu)架中為實現(xiàn)公司目標(biāo)對公司活動進行規(guī)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督。 發(fā)展戰(zhàn)略 公司應(yīng)制定發(fā)展戰(zhàn)略，作為風(fēng)險評估的前提條件，只有先確立了目標(biāo)，管理層才能針對目標(biāo)確定風(fēng)險，并采取必要的行動來管理風(fēng)險。公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上制定相關(guān)經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)、合規(guī)性目標(biāo)和資產(chǎn)安全目標(biāo)。 公司發(fā)展目標(biāo)可以分為公司層面目標(biāo)和業(yè)務(wù)活動層面目標(biāo)。公司層面目標(biāo)是指公司的總體目標(biāo)和相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃，與高層次資源的分配和優(yōu)先利用相關(guān)。業(yè)務(wù)活動層面目標(biāo)是總目標(biāo)的子目標(biāo)，是針對公司業(yè)務(wù)和管理活動的更加專門化的目標(biāo)。 人力資源 人力資源政策引導(dǎo)員工達到公司期望的職業(yè)道德水平和崗位勝任能力。人力資源工作涉及員工聘用、定崗、培訓(xùn)、評價、晉升、考核、薪酬等活動。 社會責(zé)任 公司履行在發(fā)展過程中的社會職責(zé)和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、環(huán)境保護與資源節(jié)約、促進就業(yè)與員工權(quán)益保護等。 企業(yè)文化 企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐過程中逐步形成的、為整體團隊所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化建設(shè)可以為公司提供精神支柱、提升核心競爭力，可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證。 公司加強文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責(zé)任感，倡導(dǎo)誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理理念，強化風(fēng)險意識。 內(nèi)部審計 建立健全內(nèi)部審計工作機制，保證內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨立性。 （三）公司治理 集團系依照《公司法》設(shè)立，由**市國資委直接監(jiān)管的法人獨資有限責(zé)任公司。集團按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求，規(guī)范設(shè)立黨組織、董事會和經(jīng)理層，加強公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，建立健全權(quán)責(zé)對等、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的決策執(zhí)行監(jiān)督機制，充分發(fā)揮黨組織的領(lǐng)導(dǎo)作用、董事會的決策作用、經(jīng)理層的經(jīng)營管理作用。 集團黨委會發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，前置研究董事會、經(jīng)理辦公會重大經(jīng)營管理事項，把加強黨的領(lǐng)導(dǎo)和公司治理統(tǒng)一起來，充分發(fā)揮黨組織把方向、管大局、保落實作用。董事會依照集團章程和議事規(guī)則發(fā)揮決策作用，落實外部董事制度，堅持依法民主決策，加強與其他治理主體銜接，有效發(fā)揮重大經(jīng)營管理事項決策作用。經(jīng)理層認(rèn)真貫徹執(zhí)行集團黨委和董事會決策部署，組織企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，加強內(nèi)控管理，推進深化企業(yè)改革和提質(zhì)增效，提高服務(wù)民生質(zhì)量水平，落實國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任。 集團設(shè)董事會。董事會設(shè)董事長1人，董事長為公司法定代表人。董事會由包括外部董事在內(nèi)的7名董事組成，其中6名董事按照有關(guān)規(guī)定由股東委派，1名職工董事由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生。董事會對出資人機構(gòu)負(fù)責(zé)，依照有關(guān)法律法規(guī)、國有資產(chǎn)監(jiān)督管理規(guī)范性文件和集團《章程》規(guī)定行使職權(quán)。董事會設(shè)立戰(zhàn)略與投資委員會、提名委員會、績效薪酬委員會、審計與風(fēng)險控制委員會。專門委員會是董事會的工作機構(gòu)，對董事會負(fù)責(zé)，向董事會提出專業(yè)性決策意見和建議。 集團經(jīng)理層按照有關(guān)規(guī)定，集團現(xiàn)有總經(jīng)理1名，由董事會聘任，并向董事會報告工作，接受董事會監(jiān)督管理。 1、風(fēng)險 （1）董事會、經(jīng)理層之間的職責(zé)權(quán)限、任職資格、議事規(guī)則不明確，可能出現(xiàn)違規(guī)。 （2）“三重一大”決策的程序、職責(zé)不清晰，可能出現(xiàn)違規(guī)。 （3）專業(yè)委員會沒有有效運作，可能導(dǎo)致無法為董事會科學(xué)決策提供支持。 2、內(nèi)控關(guān)注點 （1）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機制。 （2）董事會根據(jù)權(quán)限設(shè)立戰(zhàn)略與投資、審計與風(fēng)險、提名、績效薪酬等專門委員會，明確各專門委員會的職責(zé)權(quán)限、任職資格、議事規(guī)則和工作程序，為董事會科學(xué)決策提供支持。 （3）企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。 3、措施 （1）集團通過制定《****集團有限公司章程》、《****集團有限公司董事會議事規(guī)則》和《****集團有限公司總經(jīng)理辦公會議事規(guī)則》，明確董事會和經(jīng)理層的職責(zé)分工。 （2）集團董事會下設(shè)戰(zhàn)略與投資委員會、提名委員會、績效薪酬委員會、審計與風(fēng)險控制委員會。 （3）集團分別制定了《****集團有限公司董事會戰(zhàn)略與投資委員會工作細(xì)則（試行）》、《****集團有限公司董事會審計與風(fēng)險控制委員會工作細(xì)則（試行）》、《****集團有限公司提名委員會工作細(xì)則（試行）》、《****集團有限公司董事會績效薪酬委員會工作細(xì)則（試行）》，對董事會下設(shè)的各專業(yè)委員會的人員組成、決策程序、議事細(xì)則進行規(guī)范約定。 （4）集團通過制定“三重一大”管理制度，明確了集團董事會、總經(jīng)理辦公會、黨委會討論決策的重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額資金使用事項，不允許個人或少數(shù)人違法集體決策程序，擅自決定“三重一大”事項。 （四）組織架構(gòu) 集團采用母子公司架構(gòu)管理模式。集團本部作為母公司，是戰(zhàn)略決策中心和投資_中心，負(fù)責(zé)制定實施發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，實施投資決策和集團_。所屬企業(yè)作為子公司，是企業(yè)利潤中心和業(yè)務(wù)中心，負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營、服務(wù)民生、業(yè)務(wù)發(fā)展、項目建設(shè)和市場開發(fā)等，推進建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，承擔(dān)國有資產(chǎn)保值增值職責(zé)。 加強集團本部組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)職能建設(shè)，推進各業(yè)務(wù)建設(shè)和規(guī)范化管理。集團本部設(shè)置12個業(yè)務(wù)保障部室，包括辦公室（黨委辦公室、董事會辦公室）、黨委組織部（黨委統(tǒng)戰(zhàn)部、總部黨委）、黨群工作部（黨委宣傳部、黨委老干部處、工會、團委、總部工會）、紀(jì)委監(jiān)察專員辦公室、戰(zhàn)略發(fā)展部、投資管理部、資產(chǎn)管理部、人力資源部、合規(guī)管理部、財務(wù)管理部、運行管理部、信訪辦公室，負(fù)責(zé)各職能業(yè)務(wù)_和對所屬企業(yè)建設(shè)發(fā)展、運營管理提供支撐保障。 1、風(fēng)險 （1）內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失。 （2）組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計上的缺陷，以及企業(yè)價值觀等因素導(dǎo)致組織機構(gòu)運行效率較低。 2、內(nèi)控關(guān)注點 （1）企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機構(gòu)，明確各機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制。 （2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)對各機構(gòu)的職能進行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。 （3）企業(yè)在確定職權(quán)和崗位分工過程中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容職務(wù)相互分離的要求。不相容職務(wù)通常包括：授權(quán)與執(zhí)行職責(zé)、執(zhí)行與審查職責(zé)、執(zhí)行與記錄職責(zé)、記錄與審核職責(zé)、保管與記錄職責(zé)、保管與核對賬實是否相符職責(zé)、記錄總賬與記錄明細(xì)賬職責(zé)、登記日記賬和登記總賬職責(zé)等。 （4）企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。 （5）企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資_制度，通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護出資人權(quán)益，重點關(guān)注子公司特別是異地、_子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項。 （6）企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對組織架構(gòu)設(shè)計與運行的效率和效果進行全面評估，發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)計與運行中存在缺陷的，應(yīng)當(dāng)進行優(yōu)化調(diào)整。 3、措施 （1）集團已制定各部門職責(zé)，明確了集團本部各部門的職責(zé)和編制。 （2）集團人力資源部定期對各部門職責(zé)設(shè)計與運行情況進行評估，及時發(fā)現(xiàn)運行效率低下、部室職責(zé)不清的問題并落實整改。 （3）集團通過《內(nèi)部控制手冊》（下冊）規(guī)范關(guān)鍵流程中的權(quán)限指引，同時明確關(guān)鍵流程中不相容崗位職責(zé)。 （4）集團作為管理型總部，在各項主要管理活動中均對所屬企業(yè)實行管理和控制，在《內(nèi)部控制手冊》（下冊）集團管理類流程中的工作界面上，明確了集團具有的控制權(quán)限，管理活動包括且不限于投資管理、股權(quán)管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、法律事務(wù)管理等。 （五）發(fā)展戰(zhàn)略 集團秉承“同心同德、務(wù)實創(chuàng)新、和諧奮進、做優(yōu)做強”的核心價值理念，恪守“創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造、創(chuàng)新、求實、務(wù)實、落實”的企業(yè)精神，以團結(jié)奮進、擔(dān)當(dāng)作為的價值追求和統(tǒng)一步伐，致力于開創(chuàng)****業(yè)的新輝煌。 面向未來，集團在習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想指引下，以新發(fā)展理念為引領(lǐng)，加快推進國企改革，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，努力建成品牌優(yōu)、效益好、全國領(lǐng)先的現(xiàn)代**消費品產(chǎn)業(yè)投資集團。 1、風(fēng)險 （1）缺少戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃不合理或頻繁變動，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營發(fā)展不能滿足利益相關(guān)者的期望。 （2）戰(zhàn)略規(guī)劃未經(jīng)有效分解，可能導(dǎo)致年度經(jīng)營計劃不能實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的階段目標(biāo)。 （3）戰(zhàn)略規(guī)劃未能充分向中層、基層宣傳，可能導(dǎo)致不能在各層級之間形成共識，轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力。 （4）戰(zhàn)略規(guī)劃實施不進行監(jiān)控、不經(jīng)階段性評估和分析，可能導(dǎo)致調(diào)整不及時。 2、內(nèi)控關(guān)注點 （1）企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)在制定發(fā)展目標(biāo)過程中，應(yīng)當(dāng)綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。 （2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實施路徑。 （3）企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略與投資委員會，或指定相關(guān)機構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。戰(zhàn)略與投資委員會應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)部門對發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃進行可行性研究和科學(xué)論證，形成發(fā)展戰(zhàn)略建議方案；必要時，可借助中介機構(gòu)和外部專家的力量為其履行職責(zé)提供專業(yè)咨 ……（未完，全文共29106字，當(dāng)前只顯示7007字，請閱讀下面提示信息。收藏集團內(nèi)部控制手冊（上冊）） 上一篇：關(guān)于2022年上半年黨風(fēng)廉政建設(shè)的工作報告 下一篇：縣審計局履行教育督導(dǎo)工作自評報告 相關(guān)欄目：公司 建筑 企業(yè)講話 規(guī)章制度 |