| 標題：如何管理高速發(fā)展的公司(1) |
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“中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里？”系列專稿之四 波導的歷史只有十年，而摩托羅拉已經(jīng)近八十年了。十分有意思的是，正當波導雄心勃勃地計劃美好未來的時候，摩托羅拉卻在除中國外的市場困境中苦苦掙扎。2001年摩托羅拉以313億人民幣的銷售收入取代了連續(xù)九年名列榜首的上海大眾，成為在華外商投資企業(yè)的“新科狀元”，與此同時，美國摩托羅拉總部卻再次宣布裁員，使得摩 ……（快文網(wǎng)http://hoachina.com省略319字，正式會員可完整閱讀）…… 這就是一家只有十年歷史的“高速發(fā)展公司”波導，與一家有近八十年歷史的“世界級企業(yè)”摩托羅拉的差別所在，對這種差別的領悟，也許需要波導這樣的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看來，這種領悟才是真正的戰(zhàn)略思考。 用什么凝聚人心： 摩托羅拉商業(yè)化的大家庭 ● 遵守職業(yè)及商業(yè)道德是摩托羅拉工作標準中最基本的一條，再好的領導，再好的經(jīng)理，再好的員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，就不合格。 ● 在摩托羅拉，一個領導者首要的責任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人提供可以學習的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進行再創(chuàng)造。 1928年，保爾·高爾文（ｐａｕｌ ｇａｌｖｉｎ）在芝加哥創(chuàng)建了高爾文制造公司，產(chǎn)品是汽車收音機。1947年，保爾·高爾文將其改名為ｍｏｔｏｒｏｌａ。他的兒子鮑伯·高爾文（ｂｏｂ ｇａｌｖｉｎ）在1964年成為摩托羅拉ｃｅｏ。鮑伯·高爾文是一個正直而平易近人的人，這使得他的領導風格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領導者：做一個好的傾聽者”，他總是去關注那些被高級經(jīng)理們忽視了的雇員，就像父母對待子女一 ……（未完，全文共3440字，當前只顯示828字，請閱讀下面提示信息。收藏如何管理高速發(fā)展的公司(1)） 上一篇：cfo戰(zhàn)略角色的演變 下一篇：水政監(jiān)察支隊2005年工作總結(jié)和2006年工作目標 |