標題:如何管理高速發(fā)展的公司(1) |
“中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里?”系列專稿之四 波導的歷史只有十年,而摩托羅拉已經(jīng)近八十年了。十分有意思的是,正當波導雄心勃勃地計劃美好未來的時候,摩托羅拉卻在除中國外的市場困境中苦苦掙扎。2001年摩托羅拉以313億人民幣的銷售收入取代了連續(xù)九年名列榜首的上海大眾,成為在華外商投資企業(yè)的“新科狀元”,與此同時,美國摩托羅拉總部卻再次宣布裁員,使得摩 ……(快文網(wǎng)http://hoachina.com省略319字,正式會員可完整閱讀)…… 這就是一家只有十年歷史的“高速發(fā)展公司”波導,與一家有近八十年歷史的“世界級企業(yè)”摩托羅拉的差別所在,對這種差別的領悟,也許需要波導這樣的公司花上很多年才能真正懂得,而在我看來,這種領悟才是真正的戰(zhàn)略思考。 用什么凝聚人心: 摩托羅拉商業(yè)化的大家庭 ● 遵守職業(yè)及商業(yè)道德是摩托羅拉工作標準中最基本的一條,再好的領導,再好的經(jīng)理,再好的員工,不遵守職業(yè)及商業(yè)道德,就不合格。 ● 在摩托羅拉,一個領導者首要的責任并不是去作決定或者指揮,而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境,要去為其他人提供可以學習的“遺產(chǎn)”,并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進行再創(chuàng)造。 1928年,保爾·高爾文(paul galvin)在芝加哥創(chuàng)建了高爾文制造公司,產(chǎn)品是汽車收音機。1947年,保爾·高爾文將其改名為motorola。他的兒子鮑伯·高爾文(bob galvin)在1964年成為摩托羅拉ceo。鮑伯·高爾文是一個正直而平易近人的人,這使得他的領導風格帶有濃烈的人性化色彩,他將自己的角色定義為“制度領導者:做一個好的傾聽者”,他總是去關注那些被高級經(jīng)理們忽視了的雇員,就像父母對待子女一 ……(未完,全文共3440字,當前只顯示828字,請閱讀下面提示信息。收藏如何管理高速發(fā)展的公司(1)) 上一篇:cfo戰(zhàn)略角色的演變 下一篇:水政監(jiān)察支隊2005年工作總結(jié)和2006年工作目標 |