| 標(biāo)題：跨國(guó)并購(gòu)后 中國(guó)企業(yè)管理能力仍十分有限 |
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最近在柏林舉行的2004年德中經(jīng)濟(jì)峰會(huì)上，德國(guó)政府甚至對(duì)德國(guó)有意同中方進(jìn)行兼并合作企業(yè)提出“忠告”，主要是從施耐德等收購(gòu)案的失敗教訓(xùn)中指出中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行兼并后整合和管理的能力仍十分有限。 企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)整合時(shí)往往集中和主要注重在兼并收購(gòu)的談判上，而事實(shí)上兼并前的調(diào)研分析、評(píng)估和盡職調(diào)查以制定明確的兼并策略和兼并后的整合均具有同樣重要的作用。上述的這幾項(xiàng)工作是企業(yè)在進(jìn)行收購(gòu)所必須要做的。然而，這些看似容易和“常規(guī)”的工作對(duì)中國(guó)企業(yè)而言并非易事。例如不少企業(yè)在進(jìn)行組織安排時(shí)，僅注重抓住重要管理崗位的任命，對(duì)一線人員和被收購(gòu)方優(yōu)秀人才的安排則沒(méi)有注意，容易造成人員流失和上下級(jí)由于溝通不暢形成的管理障礙。還有不少企業(yè)完全忽視了溝通的作用，在進(jìn)入被收購(gòu)企業(yè)前后欠缺一套綜合和全面的溝通計(jì)劃，不能使企業(yè)內(nèi)部充分達(dá)成共識(shí)，致使整合作業(yè)受到影響和時(shí)間上的拖延，無(wú)法達(dá)到整合計(jì)劃預(yù)期的效果。 并購(gòu)整合的兩把懸梁之劍 ……（快文網(wǎng)http://hoachina.com省略693字，正式會(huì)員可完整閱讀）…… 首先，企業(yè)必須認(rèn)真開(kāi)發(fā)和準(zhǔn)備一項(xiàng)完善的整合計(jì)劃，確定具體的目標(biāo)、工作方案、時(shí)間表和里程碑，包括明晰的整合工作范圍、涉及單位和人員及層面，以及相應(yīng)所必須具備的溝通計(jì)劃。在這一基礎(chǔ)上進(jìn)一步進(jìn)行下一步的工作，也即進(jìn)行具體的整合規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)考慮設(shè)立由總裁和執(zhí)行層直接領(lǐng)導(dǎo)的兼并項(xiàng)目中心來(lái)直接指導(dǎo)和協(xié)調(diào)整個(gè)兼并后整合工作，包括協(xié)調(diào)各部門(mén)間在進(jìn)行規(guī)劃時(shí)所產(chǎn)生的分歧，協(xié)調(diào)執(zhí)行層來(lái)調(diào)解和確定各重大步驟的優(yōu)先排序，介入變革受到阻力的單位和部門(mén)，積極進(jìn)行引導(dǎo)、疏導(dǎo)或采取行動(dòng)來(lái)化解阻力。在項(xiàng)目中心下，各部門(mén)和業(yè)務(wù)單元尤應(yīng)建立相應(yīng)的整合工作機(jī)構(gòu)，積極籌措和規(guī)劃本部門(mén)范圍內(nèi)，特別是運(yùn)營(yíng)和職能范圍內(nèi)的整合工作，力求達(dá)到總部下達(dá)的目標(biāo)。只有在這一基礎(chǔ)上，企業(yè)才能進(jìn)行下一階段的工作，也即進(jìn)行具體的整合實(shí)施，包括組織和流程的調(diào)整，人員的安排和調(diào)配，運(yùn)營(yíng)和職能的調(diào)整和改進(jìn)等。這部分工作既便在實(shí)施完成后也應(yīng)予以跟蹤和進(jìn)行深化。 在進(jìn)行整合的同時(shí)，企業(yè)文化的整合也必須是同步進(jìn)行和完成的，其根本目的在于創(chuàng)造動(dòng)力，排除阻力，打造一個(gè)新型的屬于收購(gòu)方和被收購(gòu)方員工共同的新企業(yè)。在具體內(nèi)容上應(yīng)通過(guò)5個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行，包括： (1)溝通戰(zhàn)略愿景：企業(yè)管理層和兼并項(xiàng)目中心應(yīng)積極利用有效渠道和所有員工溝通潛在利益，聽(tīng)取員工的想法和意見(jiàn)，令大家明確并購(gòu)的驅(qū)動(dòng)力，并就發(fā)展戰(zhàn)略和未來(lái)的企業(yè)愿景達(dá)成共識(shí)。 (2)企業(yè)文化評(píng)估：對(duì)合作雙方的企業(yè)文化差異進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查，挖掘現(xiàn)存的價(jià)值觀和相應(yīng)的組織行為，并對(duì)面臨的挑戰(zhàn)建立共識(shí)。在調(diào)查中，企業(yè)可以對(duì)兩家企業(yè)的文化特征有針對(duì)性地進(jìn)行比較，例如在市場(chǎng)和顧問(wèn)導(dǎo)向方面，在成本控制導(dǎo)向方面，在風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向方面等等。我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)一些海外企業(yè)在管理成本和風(fēng)險(xiǎn)方面更加嚴(yán)謹(jǐn)和系統(tǒng)，在收購(gòu)后的兼并整合可以保持和繼續(xù)強(qiáng)化這些文化特征來(lái)支持加強(qiáng)整合的效果。 (3)企業(yè)文化整合設(shè)計(jì)：在明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景和文化差異的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確定未來(lái)戰(zhàn)略及組織整合對(duì)企業(yè)文化的要求，在戰(zhàn)略及組織統(tǒng)一與文化自治和發(fā)展間求得平衡。 (4)企業(yè)文化整合實(shí)施：企業(yè)進(jìn)而建立新的行為準(zhǔn)則實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化_和整合，對(duì)員工正確的行為予以獎(jiǎng)勵(lì)，并對(duì)企圖阻礙新文化的人進(jìn)行適當(dāng)懲戒。一個(gè)重要的工作是企業(yè)應(yīng)積極溝通，對(duì)兼并整合后取得的績(jī)效予以肯定和褒揚(yáng)，對(duì)公司希望樹(shù)立和發(fā)展的企業(yè)文化進(jìn)行正面宣揚(yáng)。甚至在員工中樹(shù)立新的“榜樣”。同樣，企業(yè)應(yīng)不斷跟蹤文化整合的進(jìn)度，關(guān)注實(shí)施和進(jìn)展情況，確保行動(dòng)的持續(xù)性，在企業(yè)各個(gè)層級(jí)設(shè)立相應(yīng)職責(zé)，不斷發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化的作用。 跨國(guó)并購(gòu)四點(diǎn)忠告 企業(yè)進(jìn)行兼并僅是擴(kuò)張的開(kāi)始，如何整合好收購(gòu)后的企業(yè)是擴(kuò)張成功的關(guān)鍵，而進(jìn)行跨國(guó)收購(gòu)，整合的難度和挑戰(zhàn)對(duì)中國(guó)企業(yè)而言應(yīng)是空前巨大的，企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)案時(shí)，應(yīng)注意以下四點(diǎn)： (1)必須做好兼并后整合計(jì)劃和準(zhǔn)備：收購(gòu)后整合必須是系統(tǒng)的，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)赝ㄟ^(guò)計(jì)劃來(lái)完成，而絕不可能通過(guò)隨意的或收購(gòu)方企業(yè)的意志便能完成。企業(yè)必須做好準(zhǔn)備，在對(duì)被收購(gòu)企業(yè)內(nèi)外部情況十分了解的情況下制定出明晰的整合計(jì)劃。 (2)整體有效的管理和協(xié)調(diào)至關(guān)重要：由于整合涉及的所有利益相關(guān)者，企業(yè)內(nèi)部所有的部門(mén)業(yè)務(wù)和員工，必須自上而下在企業(yè)管理層直接領(lǐng)導(dǎo)下來(lái)強(qiáng)有力地推進(jìn)和完成，特別注意要按 ……（未完，全文共2994字，當(dāng)前只顯示1802字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏跨國(guó)并購(gòu)后 中國(guó)企業(yè)管理能力仍十分有限） 上一篇：中國(guó)電信企業(yè)文化建設(shè)之我見(jiàn) 下一篇：升小學(xué)高級(jí)教師時(shí)的總結(jié) |