| 標(biāo)題：面對(duì)市場(chǎng) 企業(yè)——重新定義你的渠道 |
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魯娜 環(huán)球企業(yè)家 wto之后，國(guó)內(nèi)企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)會(huì)不會(huì)變成渠道劣勢(shì)? “得渠道者得天下”。這正是一些業(yè)內(nèi)人士對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)下的近乎極端的斷言。 迄今為止，在渠道的占有和控制上做得最成功的是國(guó)內(nèi)家電廠商和保健品飲料廠商。它們采取的有效戰(zhàn)術(shù)同時(shí)也是最原始的—人海戰(zhàn)術(shù)。tcl直屬的銷售隊(duì)伍在高峰時(shí)近萬人；康佳的銷售隊(duì)伍超過5千人，而保健品廠商紅桃k把它的廣告刷到了每一個(gè)鄉(xiāng)村的墻上。 類似情況還會(huì)持續(xù) ……（快文網(wǎng)http://hoachina.com省略360字，正式會(huì)員可完整閱讀）…… 2002年4月9日，李東生從廣東奔赴北京，與日本松下電器產(chǎn)業(yè)社長(zhǎng)中村邦夫簽署一份包括產(chǎn)品分銷協(xié)議的初步合作意向書，幫助后者在中國(guó)市場(chǎng)上銷售消費(fèi)類電子產(chǎn)品。 不久，李東生又與飛利浦電子中國(guó)集團(tuán)總裁張宣布了雙方在渠道層面的深度合作協(xié)議。按照該協(xié)議，從8月22日開始，飛利浦彩電在廣西、貴州、江西、安徽、山西五個(gè)省的銷售，將由tcl獨(dú)家代理。雙方承諾年內(nèi)不與第三方進(jìn)行類似的合作，也不幫助其他品牌銷售彩電。 事實(shí)上，渠道價(jià)值的評(píng)價(jià)存在一個(gè)邊際效益的問題。不論你分銷多少種產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)和管理渠道的必要費(fèi)用基本上是一定的。產(chǎn)品鏈的單一會(huì)造成規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)和資源的閑置浪費(fèi)，平臺(tái)分銷能力不能得到有效釋放。這次tcl與飛利浦的渠道合作計(jì)劃，事實(shí)上是tcl網(wǎng)絡(luò)向成為一個(gè)獨(dú)立的第三方分銷商的目標(biāo)去嘗試。據(jù)說李東生有讓渠道獨(dú)立并分拆上市的想法。 tcl渠道的變化讓人們重新思考：渠道到底是社會(huì)化還是企業(yè)自己的活動(dòng)。渠道到底是成本中心，還是有變成利潤(rùn)中心的可能性。 tcl畢竟擁有自己龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，更多的企業(yè)是采取代理商和銷售商多級(jí)代理的制度。在這種情況下，用戶資源大部分掌握在渠道商的手中，“扔掉”渠道很可能帶來的就是扔掉用戶資源。一旦完全由第三方從事企業(yè)范圍的物流就會(huì)削弱企業(yè)對(duì)物流業(yè)務(wù)的控制，也會(huì)隔絕企業(yè)與用戶的直接聯(lián)系，這樣，企業(yè)的物流戰(zhàn)略性管理、系統(tǒng)物流管理等意圖便很難實(shí)施。 對(duì)于廠商來說，繞開分銷層直接支持到終端渠道是降低渠道成本、擴(kuò)大市場(chǎng)份額的一種有效途徑。有一個(gè)權(quán)威調(diào)查報(bào)告表明，海爾營(yíng)銷渠道模式成功的最大特點(diǎn)就是：海爾幾乎在全國(guó)每個(gè)省都建立了自己的銷售分公司—海爾工貿(mào)公司。海爾工貿(mào)公司直 ……（未完，全文共1555字，當(dāng)前只顯示936字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏面對(duì)市場(chǎng) 企業(yè)——重新定義你的渠道） 上一篇：關(guān)注中國(guó)企業(yè)的危機(jī)管理 下一篇：信息時(shí)代企業(yè)營(yíng)銷管理的創(chuàng)新 |