| 標題：怎樣當好副手3 |
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當好一個副手 案例：陶平（化名）是一家快速消費品公司的副總經(jīng)理，他與總經(jīng)理鄭軍（化名）有過將近兩年的合作的“蜜月期”。開始，總經(jīng)理在充分認同他的工作能力和行為方式的基礎上給了他足夠的個人舞臺，同時不加掩飾地贊賞和支持，使員工對陶平有較高程度的認同感，使陶平的工作有了群眾基礎。陶平的個人能力很強，兩年來公司的運營狀況有了長足的改進。 然而接下去的第二階段總經(jīng)理的職位安全感降低，對副手陶平采取了限制性行為，領導方式從授權式轉化 ……（快文網(wǎng)http://hoachina.com省略375字，正式會員可完整閱讀）…… 在本案例中，副手陶平先后犯了兩個大戒。首先，他沒有清楚地找出正副職之間的那條敏感又脆弱的界線；各方面的強悍表現(xiàn)和過度的自我中心觸發(fā)了正職的自我保護機制，從而使良好的匹配出現(xiàn)分歧。接著，在正職做出防御反應后，副手陶平完全沒有意識到是自己威脅到了正職的崗位安全感，也就完全沒有采取相應的彌補措施，使問題更加惡化�？梢韵胂瘢灰掌皆谝陨蟽蓚�環(huán)節(jié)的任一環(huán)節(jié)中做出合理調適，這個嚴重的結局是完全可以避免的。 當然，敏感性并非與生俱來，但是既然副手這一崗位對敏感度有高要求，我們就必須調適自己，做到人職匹配。只有在不斷的察覺變化———準 確分析———合理調適的循環(huán)中我們才能不斷地提高自己的敏感度。 第二，副手必須有良好的情緒管理能力。 心理學界在智商、情商之后又出現(xiàn)了逆商這一名詞，來衡量人們處理逆境的能力。本案例中副手陶平在第二階段無疑身處逆境，但他沒有處理好這種不利環(huán)境，沒有調適自己的情緒狀態(tài)，在環(huán)境變化時更多地把過錯歸因于正職，使矛盾一發(fā)而不可收拾。在工作的過程中，人們其實是在扮演一個第二角色，需要更多的束縛和制約，對于副手這一特殊職位可能情緒的束縛更為明顯，我們需要學會對各種情感特別是消極情感加以控制。當然做出正確歸因后，要有自然的情緒調整。 第三，要針對正職的領導類型和處事方式采取相適應的行為模式。 工作壓力理論認為角色賦予者和角色扮演者之間存在一個復雜的交互作用。當兩者相互匹配時，他們感受到的壓力都會降低，工作滿意感則會顯著提高。在本案例的第二階段就是角色賦予者（正職鄭軍）和角色扮演者（副手陶平）不匹配的典型。正職鄭軍要求陶平僅僅是一個副手，但是陶平則不自覺地超越了副手的權限，對正職產(chǎn)生了威脅。同時在工作方式上他們也產(chǎn)生了較大的偏差 ……（未完，全文共1621字，當前只顯示976字，請閱讀下面提示信息。收藏怎樣當好副手3） 上一篇：建設社會主義新農(nóng)村工作進展情況匯報 下一篇：建設社會主義新農(nóng)村論文 新農(nóng)村建設：“三農(nóng)”難題的歷史拐點 相關欄目：綜合論文 |