| 標題：管理前智：跨企業(yè)流程管理四步法 |
|
企業(yè)內部業(yè)務流程重組只是萬里長征的第一步！ 很多公司雖然在內部流程優(yōu)化方面確實做得卓有成效，但同樣不可否認的是，這些公司之間的“共用流程”——涉及與其他公司打交道的業(yè)務流程——在很大程度上卻還是一團糟。 以公司的采購流程為例：公司采購流程與供應商的訂單履行流程一模一樣，有很多重復的工作任務和信息需求。比如，當你的采購人員填寫請購單時，她所做的工作實質上與供應商的訂單錄入人員拿到訂單時所做的工作是一樣的。但是，這兩個工作流程之間可能幾乎沒有什么合作。由于公司之間存在很深的鴻溝，即便你和供應商采用了電子數(shù)據(jù)交換技術，相關實際工作的完成仍然是相互隔離、各自為政的。由此可見，通過飛躍企業(yè)之間的邊界線這道天然鴻溝，同樣可以改善和提升企業(yè)的運營 ……（快文網(wǎng)http://hoachina.com省略553字，正式會員可完整閱讀）…… 第二步驟：組建團隊 由于重新設計跨公司流程對業(yè)務經營和企業(yè)文化具有深遠影響，所以在啟動階段就需要強有力的管理團隊。在最初階段就應該組建包含雙方領導在內的管理指導委員會。委員會的首要職責之一就是界定雙方的協(xié)作規(guī)則：在跨公司流程整合中各方應該做什么工作？利益應該如何分配？沖突與爭端如何解決?對于大多數(shù)公司而言，跨公司業(yè)務流程協(xié)作都是相當陌生的領域，因此，在協(xié)作之初訂立好基本規(guī)則可以避免以后的誤解。指導委員會還要確定業(yè)績改善的衡量指標（例如業(yè)務周期、交易成本和庫存水平等），同時還要設立明確的、可量化的目標。 需要注意的是，指導委員會是重新設計跨公司業(yè)務流程的總協(xié)調人而不是執(zhí)行人，具體的實施由設計團隊負責。設計團隊應當由來自雙方公司的人員組成，核心成員應包括現(xiàn)有業(yè)務流程的專家、精通流程再設計的人員以及技術與變革管理專家。設計團隊太大會笨拙遲緩，太小則會人手不足，缺乏完成任務的足夠規(guī)模。通常，6-12人是適宜的規(guī)模。在這個團隊里，速度就是一切。 因此，一般而言，設計團隊的所有成員都應該全職參與整合項目，因為兼職人員往往會受到其他工作職責的干擾而行動緩慢。 第三步驟：重新設計 在這個階段，設計團隊成員卷起袖子開始工作，他們把原來的業(yè)務流程拆散，然后再將它們重新組合成能夠達到績效目標的全新流程。在新流程的設計過程中，設計團隊應注意遵循以下原則： ● 優(yōu)先考慮最終客戶。兩家公司都要拋棄原來狹隘的服務目標，去追求更高的目標——滿足雙方協(xié)力服務的最終客戶的需要。 ● 全部流程應該作為一個整體加以設計。這一點聽起來好像不言自明，但是很容易被忽視。要確保設計團隊的所有成員都有“大局觀”，否則他們可能會以零碎而非整體的方法設計流程。 ● 杜絕重復活動。要想從跨公司流程的再設計中迅速獲得回報，消除重復的業(yè)務活動是最佳的途徑之一，這也是建立并保持動力的關鍵。 ● 各個公司做自己最擅長的事。ibm公司現(xiàn)在替客戶審核電腦采購標準，惠普公司為供應商的供應商的供應商購買樹脂原料。它們克服了合作雙方都想自給自足的思維方式。每個公司都應該做自己最擅長的事，同時也讓其他公司做他們最擅長的事。 ● 整個流程的運作應該基于同一數(shù)據(jù)庫。當所有人都共享相同信息時，就可以避免不必要的協(xié) ……（未完，全文共2389字，當前只顯示1438字，請閱讀下面提示信息。收藏管理前智：跨企業(yè)流程管理四步法） 上一篇：搭建中集文化融合的平臺——首屆“中集杯”知識競賽總結 下一篇：體味管理 管理是新舊力量的較量 |