| 標題：標桿管理(benchmarking) | ||
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標桿管理（benchmarking）起源于70年代末80年代初美國學習日本的運動中，首開標桿管理先河的是施樂公司。1976年以后，一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂遇到了來自國內外特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、nec等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50％，施樂的市場份額從82％直線下降到35％。面對著競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。施樂公司使用了"競爭標桿方法"（competitive benchmarking）概念和方法，這個方法是指，從生產(chǎn)成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領域中，找出一些明確的衡量標準或項目，然后將施樂公司在這些項目的表現(xiàn)，與佳能等主要 ……（快文網(wǎng)http://hoachina.com省略569字，正式會員可完整閱讀）……
１、戰(zhàn)略性標桿管理，是在與同業(yè)最好公司進行比較的基礎上，從總體上關注企業(yè)如何競爭發(fā)展，明確和改進公司戰(zhàn)略，提高公司戰(zhàn)略運作水平。戰(zhàn)略標桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。 戰(zhàn)略性標桿分析需要收集各競爭者的財務、市場狀況進行相關分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多公司通過標桿管理成功地進行了戰(zhàn)略轉變。 ２、操作性標桿管理，是一種注重公司整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內容上可分為流程標桿管理和業(yè)務標桿管理。流程標桿管理是從具有類似流程的公司中發(fā)掘最有效的操作程序，使企業(yè)通過改進核心過程提高業(yè)績；業(yè)務標桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務來評估自身的競爭地位。 從形式上該項管理可分為環(huán)節(jié)、成本和差異性三個方面。環(huán)節(jié)標桿管理是針對任何單獨環(huán)節(jié)，或針對一系列環(huán)節(jié)及其之間的相互作用。目前多數(shù)產(chǎn)業(yè)利潤率很低，因此實現(xiàn)差異化和低成本是比較困難的。操作性標桿管理通常主要著眼于把一個做到最好。 �。�、國際性標桿管理，分如下三種情況進行： 情況1：外國競爭者威脅公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場。在經(jīng)營運作中，一些公司會突然發(fā)現(xiàn)，相對于全球競爭對手自己已處于明顯不利的位置。這時就需要進行標桿管理，迅速找出問題所在，實施防御和攻擊戰(zhàn)略。例如柯達公司通過將規(guī)模經(jīng)濟應用到藝術膠卷的制造長期領先于世界攝影膠卷的開發(fā)領域，但未重視膠卷制造的科學化。富士公司在其膠卷生產(chǎn)中運用了新的制造技術，生產(chǎn)更加穩(wěn)定和可控，因而在成本和質量上形成了競爭優(yōu)勢，從而威脅到了柯達的市場。為進行反擊，柯達公司開展了標桿管理，弄清富士的優(yōu)勢和弱勢，改進了公司生產(chǎn)流程并提高了革新速度，成功地渡過了危機。同時，接受危機的教訓，柯達推出了革新性新膠卷，再次擊敗了富士，保住了領導地位。 情況2：要進入新的外國市場或新產(chǎn)業(yè)。它是通過標桿管理了解最成功的公司是怎樣進入某一外國市場或產(chǎn)業(yè)的，以進入新市場的困難與問題。 情況3：公司與幾家外國和國內公司的競爭陷入膠著狀態(tài)。這時通過標桿管理，可幫助公司從競爭者和最好公司的動作中獲得思路和經(jīng)驗，沖出競爭者包圍，超越競爭對手。 標桿管理的五階段流程模型： �。薄Q定向標桿學習什么 流程的第一階段，是確認標桿學習資訊的使用者以及他們的需求，從而界定標桿學習的明確主題。一旦知道標桿學習的主題和需求以后，就可以確認并爭取需要的資源（例如時間、資金、人員），成功地完成標桿學習的調查工作。 �。�、組成標桿學習團隊 雖然個人也可以向標桿學習，但大多數(shù)標桿學習是團隊行動。挑選、訓練及管理標桿學習團隊，是流程的第二階段。團隊成員各有明確的角色以及責任。團隊也引進專案管理工具，以確保每位參與者都清楚自 ……（未完，全文共2456字，當前只顯示1478字，請閱讀下面提示信息。收藏標桿管理(benchmarking)） 上一篇：四腳懸空的企業(yè)文化 下一篇：最偉大的管理原則 |