標(biāo)題：成于轉(zhuǎn)軌失于轉(zhuǎn)軌 中國企業(yè)成長戰(zhàn)略

　　鏡頭一：
　　外國巨頭紛紛搶灘大陸，從國際金融巨頭染指內(nèi)地金融業(yè)，到國際能源巨頭_中石油、中石化；從國際連鎖巨頭搶灘中原，到國際體育主流項目nba、橄欖球嫁接中國，眾多內(nèi)地企業(yè)家們“惶恐”地“倚門茫視”。
　　鏡頭二：
　　中國的投資“舞臺”一會兒是“鑼鼓喧天”，一會兒是“遍地哀號”。從國外游資、國內(nèi)江浙游資的“攻城略地”，到因能源短缺引爆的電力、鋼鐵攀比投資；從股市的長期低迷到房地產(chǎn)市場的暴熱忽低，眾多內(nèi)地投資者瞬間仿佛六神無主、無所適從。
　　鏡頭三：
　　中國的經(jīng)營環(huán)境似是撲朔迷離。成熟的行業(yè)已由內(nèi)向走向外向，但面臨的似是防不勝防的貿(mào)易壁壘。各地政府整天忙于四處招商，本地企業(yè)“嗷嗷待哺”，既得不到應(yīng)有的支持，也拿不到與“外來者”同等的經(jīng)營條件。對于眾多企業(yè)來講，過去那種“項目一上，利潤滾滾”的時代一去不復(fù)返了！
　　成于　……（快文網(wǎng)http://hoachina.com省略635字，正式會員可完整閱讀）……　
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作標(biāo)準(zhǔn)。隨著頭銜和職務(wù)層級的不斷增加，溝通變得更加正式和公事公辦。
　　第三階段：成型期。工廠經(jīng)理和區(qū)域市場經(jīng)理有更多的職責(zé)。使用利潤中心和獎金來激勵員工�？偛康墓芾碚邇H僅根據(jù)來自一線的定期報告進行例外管理。高層與下層溝通通常采取的溝通形式是信函、電話以及實地短暫訪問。
　　第四階段：規(guī)模期。使用各種正式的系統(tǒng)來改善協(xié)調(diào)效果，并由高層管理者來建立和管理這些新系統(tǒng)。把分權(quán)的業(yè)務(wù)單位合并成按產(chǎn)品劃分的部門，確立正規(guī)的計劃流程，并予以嚴(yán)格評估，公司總部聘用大量參謀人員，以在公司范圍內(nèi)建立直線經(jīng)理控制和考查制度，在整個公司范圍內(nèi)仔細(xì)權(quán)衡和分配資本支出，把每個產(chǎn)品部門都當(dāng)作投資中心，數(shù)據(jù)處理等技術(shù)職能由總部集中管理，而日常運營決策仍然采取分權(quán)的形式，使用股票期權(quán)和全公司利潤分紅等手段。
　　第五階段：超規(guī)模化期。注重通過團隊合作快速解決問題，組建跨部門的團隊去完成某些特定任務(wù)，總部的參謀專家人數(shù)減少，經(jīng)重新分工后組成跨專業(yè)的團隊，為垂直部門提供咨詢而不是加以指揮。對正式的控制系統(tǒng)進行簡化，并合并成統(tǒng)一的通用系統(tǒng)。通過教育培訓(xùn)計劃提高管理者的行為技巧，以促進團隊合作和更好地化解沖突。決定物質(zhì)獎勵時更加強調(diào)團隊績效而非個人表現(xiàn)等。
　　企業(yè)轉(zhuǎn)軌期的“六個控制”
　　廣義上來講，轉(zhuǎn)軌期存在于企業(yè)發(fā)展的各個階段，從研究和操作的價值意義上我們將重點放在規(guī)模期和超規(guī)模化期上。
　　根據(jù)多年的具體操作企業(yè)的經(jīng)驗，我們傾向于將規(guī)模期的企業(yè)成長戰(zhàn)略確定為如下方面：
　　第一，嚴(yán)抓內(nèi)部管理，攘外必先安內(nèi)！內(nèi)部大盤不穩(wěn)時，企業(yè)越發(fā)展其潛伏的危機越大。
　　第二，把握關(guān)鍵點。企業(yè)成功的核心是其關(guān)鍵點的聯(lián)動。對于90%以上的本土企業(yè)來說，“關(guān)鍵點”的把握與“聯(lián)動”是其發(fā)展過程中不可規(guī)避的軟肋，而這正是走上超一流企業(yè)的關(guān)鍵。從公司治理、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、營銷規(guī)劃到企業(yè)理念等，只有使這些關(guān)鍵點“環(huán)環(huán)相扣、一脈相承”，企業(yè)才能立于不敗之地。
　　第三，不要把注意力只放在銷量或利潤上。許多企業(yè)之所以沒有“結(jié)果”，是因為太關(guān)注結(jié)果。殊不知，決定結(jié)果的是經(jīng)營體系及其執(zhí)行力度，后者往往被眾多企業(yè)所忽略，我們在策劃企業(yè)時要求決策者緊緊把握住這一點。
　　我們將超規(guī)模化期的企業(yè)成長戰(zhàn)略確定如下：
　　第一，處理好企業(yè)發(fā)展規(guī)模與企業(yè)發(fā)展路徑的關(guān)系。沒有規(guī)模就沒有企業(yè)的市場地位，但是規(guī)模必須與效益掛鉤。規(guī)模需要一定的組織相適應(yīng)，組織設(shè)置具備并不一定適合規(guī)模需要，關(guān)鍵取決于組織的運作方式。
　　第二，處理好市場發(fā)展規(guī)模與路徑的關(guān)系。銷量與市場潛量有關(guān)，決定銷量的不僅取決于市場潛量，還取決于如下兩個指標(biāo)：一是競爭對手的力量，二是自身的運作能力。市場本身有三個階段：混散——集中——個性化，在其他條件不變的情況下，提高銷量的途徑有二：加大廣促；開發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術(shù)。而第一方面的投入只會加大成本并降低企業(yè)盈利率。
　　第三，處理好企業(yè)生命周期與運營效率的關(guān)系。企業(yè)如同人類自身，有其自身的生命周期。對于企業(yè)來講，不該到僵 ……（未完，全文共2742字，當(dāng)前只顯示1650字，請閱讀下面提示信息。收藏成于轉(zhuǎn)軌失于轉(zhuǎn)軌 中國企業(yè)成長戰(zhàn)略）

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