| 標題：公司戰(zhàn)略管理的三個層面(二) |
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二、構(gòu)建基于核心競爭力的公司戰(zhàn)略 在大多數(shù)公司中，管理者都能夠輕易抓住對銷售、市場占有率和利潤等與競爭有關(guān)的機會，但很少能夠?qū)Ρ竟臼欠裨诤诵哪芰Φ陌l(fā)展上領(lǐng)先于競爭對手迅速作出有說服力的長遠判斷。企業(yè)大都只關(guān)注企業(yè)行為的外在效果，例如產(chǎn)品的市場占有率、品牌的知名度、企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模等，卻很少認真分析造成這些后果的內(nèi)在因素。對于企業(yè)來講，在未來競爭中獲得持續(xù)增長的最有力方法就 ……（快文網(wǎng)http://hoachina.com省略326字，正式會員可完整閱讀）…… 由此我們可以知道，核心能力一定是具有如下特征的某種資產(chǎn)：（１）與知識有關(guān)；（２）是獨一無二的；（３）不能被完全模仿；（４）通常不是實物資產(chǎn)（可以這么理解，我們說nokia公司的手機產(chǎn)品很優(yōu)秀，但nokia公司的核心能力不是手機，而是包含在手機之中的技術(shù)，盡管技術(shù)并不足以解釋什么是"核心能力"）。 相對"戰(zhàn)略"一詞的泛濫使用而言，"核心能力"最可怕的是被誤識，即核心能力被錯誤地理解和識別。無論大公司還是中小的公司，識別并培養(yǎng)自身的核心能力都具有極端重要性。對核心能力不同的識別可能使我們制定出完全不同的公司發(fā)展戰(zhàn)略。比如青島雙星，我們究竟是定義它的核心能力是在制鞋上還是在制造橡膠產(chǎn)品上呢？如果我們定義它的核心能力是制鞋，那么可能以后青島雙星會加大鞋上的研發(fā)投入，并購也會集中在那些制鞋公司上。如果選擇后種（制造橡膠產(chǎn)品），那么汽車輪胎也可以成為公司的投資方向。這個例子清楚地表明，對核心能力的不同認識會是公司走上不同的發(fā)展道路，問題在于可能只有一種認識是正確的（現(xiàn)在有證據(jù)顯示青島雙星已經(jīng)開始進入輪胎制造行業(yè)）。 對一個公司來說，討論核心能力就是首先識別它然后培養(yǎng)它。那么現(xiàn)實的問題就是：什么是我們的核心能力？我們選擇什么做為我們未來的核心能力（公司未來的戰(zhàn)略是什么）？顯然，討論這個問題不能無視公司的發(fā)展歷史，也許在公司現(xiàn)有具體業(yè)務(wù)方面的投資并不能充分反映我們的投資意愿，這是一條我們無法擺脫的"路徑依賴"。另一方面，一個公司能夠產(chǎn)生利潤，不一定 ……（未完，全文共1408字，當前只顯示847字，請閱讀下面提示信息。收藏公司戰(zhàn)略管理的三個層面(二)） 上一篇：知識管理大家談 下一篇：2003經(jīng)濟系墍經(jīng)濟發(fā)展研究中心年終總結(jié) |