標(biāo)題：西門子的ｔｏｐ戰(zhàn)略

　　西門子這個世界上第六大制造商之所以能夠成功，原因之一就是它善 于控制成本、改進(jìn)決策和促進(jìn)革新。德累斯頓－克蘭沃特－本森銀行的投資分析師詹姆斯·施泰特勒認(rèn)為，在ｔｏｐ（“整體最優(yōu)化過程”的縮寫）和西門子經(jīng)營業(yè)績之間有“絕對的聯(lián)系”。他說：“ｔｏｐ改變了企業(yè)文化，減少了不良運(yùn)作部門的數(shù)量。”
　　迄今為止　……（快文網(wǎng)http://hoachina.com省略262字，正式會員可完整閱讀）……　
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——西門子ｖｄｏ公司。兩年前，西門子將它的汽車零部件業(yè)務(wù)與德國工程集團(tuán)曼內(nèi)斯曼機(jī)械制造公司的一個部門合并之后，業(yè)務(wù)狀況很差，公司２０００－２００１年度虧損額達(dá)２．６１億歐元。但是在吸收了ｔｏｐ戰(zhàn)略的部分元素后，ｖｄｏ公司在２００３年取得大約４億歐元的營業(yè)利潤。西門子首要的任務(wù)是為ｖｄｏ公司建立起一個新的全球架構(gòu)，其中包括１５個新的部門，每個部門都以汽車儀表盤電子部件和底盤安全系統(tǒng)等產(chǎn)品為基礎(chǔ)。
　　從法國汽車零部件制造商法雷奧集團(tuán)跳槽到ｖｄｏ公司擔(dān)任首席執(zhí)行官的沃爾夫?qū)さ掳赫f：“把每個部門的工作都交給一個部門的經(jīng)理，他將增加機(jī)會，把部門當(dāng)成中型公司來運(yùn)營。”這１５個部門的負(fù)責(zé)人，再加上其他高級經(jīng)理，他們每人都有在６個主要方面壓縮成本的目標(biāo)：材料、生產(chǎn)、物流、行政、研發(fā)和信息技術(shù)。為了達(dá)到這些目標(biāo)，ｖｄｏ公司上下共作出了６０００個決策，從改變生產(chǎn)慣例到重新設(shè)計(jì)零部件或者通過網(wǎng)上拍賣削減供貨成本。２００１－２００２年度，公司將成本壓縮了６％，節(jié)省了７億歐元。
　　ｖｄｏ公司內(nèi)實(shí)行ｔｏｐ戰(zhàn)略的一項(xiàng)內(nèi)容就是每三個月將其５０名高級經(jīng)理召集在一起。在這些會議上，２０名內(nèi)部審計(jì)師組成的一個小組向高層經(jīng)理展示記錄著他們表現(xiàn)的圖表，圖表包括產(chǎn)品質(zhì) ……（未完，全文共1133字，當(dāng)前只顯示682字，請閱讀下面提示信息。收藏西門子的ｔｏｐ戰(zhàn)略）

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