| 標(biāo)題：做好合并中“人”的工作 | ||
|
往往是細(xì)節(jié)而不是戰(zhàn)略問題讓轟轟烈烈的企業(yè)購并一敗涂地。 有1001個(gè)理由可以證明企業(yè)的購并是合乎常理的，但卻往往因?yàn)?個(gè)沒有處理好的細(xì)節(jié)而導(dǎo)致規(guī)模宏大的購并活動功虧一簣。這樣的事情在中國的企業(yè)中已經(jīng)并不新鮮了。 在美世咨詢中國區(qū)總裁郭鑫看來，國內(nèi)企業(yè)目前更喜歡談?wù)撈髽I(yè)購并的各種商業(yè)目的，卻很少關(guān)注實(shí)際操作過程中的細(xì)節(jié)問題�！八麄兯坪鯊膩聿粸槠髽I(yè)購并中的人力資源問題花費(fèi)心思，更多關(guān)心的是投資銀行和會計(jì)師事務(wù)所的報(bào)告�！惫握f，“舉個(gè)簡單的例子，被購并企業(yè)的薪酬體系如何建立？單純地就高不就低會給購并企業(yè)帶來沉重的成本負(fù)擔(dān)，太低的話又不能留住人才，一個(gè)公平的薪酬體系此時(shí) ……（快文網(wǎng)http://hoachina.com省略494字，正式會員可完整閱讀）……
惠普和康柏公司首先對雙方的人力資源、客戶、渠道等進(jìn)行了一次大“盤點(diǎn)”，然后制訂了相應(yīng)的人事和財(cái)務(wù)政策，確保合并能夠順利進(jìn)行。員工的去留以“業(yè)績”為標(biāo)準(zhǔn)，公開透明，盡可能地做到“公平”。一個(gè)部門的員工，對誰的業(yè)績好、誰的業(yè)績差其實(shí)非常清楚，看到最后選擇的結(jié)果與平時(shí)的業(yè)績表現(xiàn)相差不大，大家就能心平氣和地接受。合并后的新惠普裁掉了大概10%左右的員工，由于各項(xiàng)工作比較細(xì)致扎實(shí)，沒有出現(xiàn)大規(guī)模的人事動蕩。 留住關(guān)鍵人員 雖然合并計(jì)劃本身和執(zhí)行過程中的種種做法必定招來議論、不滿甚至憤怒，但只有市場占有率和公司的利潤表現(xiàn)才能最終證明合并是愚蠢還是明智。很多公司之所以合并失敗，就在于只?si褳氛砉菊系哪誆渴攣錚鍪恿絲突棖�，蒂Z戮赫允殖誦槎搿?br> 如何在合并過程中的“人事安排”中體現(xiàn)對市場和銷售的重視？盡快讓雙方的銷售人員共同工作是非常重要的一條。2001年10月到2002年4月，上海貝爾和阿爾卡特在合并新公司成立的細(xì)節(jié)尚在討論之時(shí)，雙方的一線銷售人員就開始密切合作，共同打單。此舉帶動了雙方各業(yè)務(wù)層面的良性融合，確定了新公司的統(tǒng)一標(biāo)識和宣傳口徑，并提前打消了客戶對新公司未來服務(wù)的?si恰?br> 除了盡早合作展開業(yè)務(wù)外，合并后保住優(yōu)秀的銷售人員也非常重要。合并期的“混亂”往往給競爭對手提供了挖墻角的機(jī)會，而保留被并購公司的優(yōu)秀銷售人員，就等于幫助公司留住了客戶。 麥肯錫公司的一份研究報(bào)告認(rèn)為，留住銷售人員首先要在信息溝通上清楚、明確。所有關(guān)于合并的消息都要在正式場合通過正式的渠道傳遞給銷售人員，以使他們清楚地了解事情的進(jìn)展，不受傳言的影響。這樣的溝通保證了每個(gè)人，無論是收購方還是被收購方，從ceo到銷售代表，都能傳遞給客戶一致而積極的信息，同時(shí)也非常明確地讓競爭對手知道，合并不會給他們帶來攫取客戶的機(jī)會。 留住銷售人員也需要明確的經(jīng)濟(jì)刺激。據(jù)美世咨詢公司郭鑫介紹，很多歐美公司在合并期，為了防止銷售的下滑，通常采用臨時(shí)的獎金計(jì)劃。即在原有的獎金基礎(chǔ)之上，按照銷售額的比例，增加一定的額度�！耙话愣�，合并期間被收購的公司銷售額會受到影響，呈現(xiàn)出下降的趨勢�！惫握f，“如果一個(gè)公司 ……（未完，全文共2134字，當(dāng)前只顯示1284字，請閱讀下面提示信息。收藏做好合并中“人”的工作） 上一篇：美的戰(zhàn)略：品質(zhì)是家電企業(yè)競爭的核心 下一篇：管理細(xì)化的關(guān)鍵一步 |