| 標題：打破獨立王國須中央集權 本土化的商業(yè)平衡術 | ||
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伴隨著中國市場的地位急劇上升，跨國公司與本土經(jīng)理人之間的矛盾正日益凸現(xiàn)。打破“獨立王國”必須“中央集權”，“本土化”就是抗拒“一體化”，這種剛性的二元思維模式往往導致了權力架構的推倒重來以及隨后的劇烈動蕩 張書恒――這位3個月前離職的前oracle（中文名：甲骨文）中國區(qū)總經(jīng)理正和記者聊著他即將完成的emba論文和下一步動向。在此之前，他已經(jīng)在這個公司工作了14年之久。突然，他的手機響起。短短幾分鐘的低聲交談結束后，張神情淡定地告訴記者：“oracle中國剛剛結束了一個秘密會議，soon ch ……（快文網(wǎng)http://hoachina.com省略430字，正式會員可完整閱讀）……
顯然，不是每個選手都能在平衡木上輕松自如，事實已經(jīng)證明，僅通過人事洗牌和權力更迭，并不能真正帶來穩(wěn)定和效率。prahaland，c.k.的建議是：“要進行積極的戰(zhàn)略變化，必須從各管理層關鍵管理人員的思維方式入手而不是從權力結構入手�！� 讓我們再來看看凱捷的故事。2003年，凱捷全球戰(zhàn)略架構重新調(diào)整，將全球重新劃分為9個區(qū)域，并重新調(diào)整組織機構，縮減管理層數(shù)，希望使組織機構更加精簡高效。 這一調(diào)整影響到亞洲地區(qū)，新加坡、香港、臺灣的地位被大大降低，凱捷中國開始受到總部新的重視，2003年，公司決定把大中國區(qū)總部從香港搬到上海浦東。 但在人事任命上，卻出現(xiàn)了讓總部為難的情況。當時凱捷在大陸的總經(jīng)理是土生土長的鄭銳――他曾是中國科大少年班的畢業(yè)生，1984年留學德國，并在此期間加入sap，后來成為sap第一任中國區(qū)顧問總監(jiān)，1997年離開sap到了安永，并在2000年凱捷收購安永后，成為中國區(qū)負責人――而且鄭銳手下的顧問和銷售也幾乎是清一色的大陸人，包括號稱sap“十大高手”的朱永、董陳烈、張進青和毛炯州。由于鄭銳推行發(fā)展本地客戶的思路，2003年凱捷安永總銷售額也一度達到了1997年進入中國以來的歷史最高點――1600萬美元。 問題在于，盡管鄭銳做出的成績不錯，但是由于他“是在大陸應聘，而不是總部指派的總經(jīng)理”，亞太地區(qū)的高層對他實際知之甚少，而相反，在亞太地區(qū)做公司風險管理的馬來西亞人蘇啟明卻和總部一直有頻繁的交流，“換句話說，鄭銳是‘朝中無人’”，一位原凱捷咨詢的資深顧問分析說。 最后勝出的果然是蘇啟明。隨著他被任命為中國區(qū)總裁，大批新加坡的管理人員開始空降到中國，而副總裁鄭銳認為發(fā)展空間受到限制，不久便離開凱捷，出任app集團的cio. 鄭銳在任時的思路是：“在中國做咨詢，沒有本土企業(yè)支撐就是空中樓閣 ……（未完，全文共1856字，當前只顯示1117字，請閱讀下面提示信息。收藏打破獨立王國須中央集權 本土化的商業(yè)平衡術） 上一篇：高效管理:授權的制約因素是溝通 下一篇：在全區(qū)黨史史志工作暨編修《××區(qū)志》動員會議上的講話 |