【內(nèi)容提要】當(dāng)你想把球挖出洞時(shí)，你卻把洞越挖越深。
【正文】 管理中常會(huì)發(fā)生這樣一些現(xiàn)象，當(dāng)管理者力求要按照一般的管理原則來進(jìn)行管理時(shí)，卻會(huì)出現(xiàn)一些令管理者事與愿違的結(jié)果，這種違背自己初衷的狀況常使管理者處于一種令人尷尬的境地。 允許問題的存在 有些管理者從開始進(jìn)行管理時(shí)就下定決心要解決企業(yè)存在的一切問題，但這種觀念本身就是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，任何時(shí)候任何企業(yè)總會(huì)存在一些這樣或那樣的問題，有問題的存在才是正常的，沒有問題反而不正常。因此管理者要允許問題的存在，特別是要允許那些無關(guān)緊要問題的存在。 有這樣一家公司，該公司有四十多名員工 ……（快文網(wǎng)http://hoachina.com省略459字，正式會(huì)員可完整閱讀）…… 亮”，好的管理者不僅是要發(fā)揮那些顯性人才的作用，更有技巧的是怎樣發(fā)揮好那些隱性人才的作用，也就是說怎樣能把那些單個(gè)的“臭皮匠”凝聚起來，使其發(fā)揮諸葛亮的作用。 例如，有個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人是能力比較強(qiáng)的，但總經(jīng)理惜才心重，又從別的地方挖來了一個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理，期望能產(chǎn)生翻番的效應(yīng)，由于這兩個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理能力和水平比較接近，兩個(gè)人是互不服氣、摩擦不斷，該企業(yè)的營(yíng)銷不僅沒有明顯的增長(zhǎng)，而且由于兩名經(jīng)理的矛盾使工作受到了影響，總經(jīng)理還要經(jīng)常來協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，后來在迫不得已的情況下，把其中的一位調(diào)到了他并不熟悉情況和不易發(fā)揮作用的崗位上，造成了人才的浪費(fèi)。這兩個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理還都對(duì)總經(jīng)理形成了很大的意見，致使總經(jīng)理最后丟了烏紗帽。 這個(gè)例子說明，在人才問題上不僅要有數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)，還應(yīng)注意其結(jié)構(gòu)和層次性，尤其是對(duì)那些要獨(dú)擋一面的管理型人才，應(yīng)盡量避免讓他們形成平面橫向搭配，而應(yīng)注意給他們搞好不同層次的豎向搭配，這樣會(huì)減少他們之間的平行摩擦，從而提高人才的效率。 不“多管閑事” 一些管理者深感自己的責(zé)任重大，因此他們經(jīng)常是事必躬親，許多管理者甚至是達(dá)到廢寢忘食、無私忘我的地步，總希望能更多的關(guān)心和處理企業(yè)中的事務(wù)，在對(duì)管理的評(píng)價(jià)中應(yīng)該說這種精神是值得肯定和贊揚(yáng)的，特別是一些企業(yè)在面臨著生死存亡之機(jī)，企業(yè)的最高管理者臨危受命，要想把一個(gè)企業(yè)從死亡線上救回來，缺少這種身先士卒事無巨細(xì)的精神和作法是不行的。 但是從正常的管理秩序來說，企業(yè)的管理人員該注意和防止這種越位管理現(xiàn)象不恰當(dāng)?shù)拇嬖�，在大多�?shù)情況下應(yīng)該強(qiáng)調(diào)按照大家所形成的共識(shí)程序來進(jìn)行管理，而不能讓越位管理經(jīng)�；烷L(zhǎng)期化。 無論是從個(gè)人的精力和經(jīng)驗(yàn)看，還是從調(diào)動(dòng)其他管理者積極性、使人盡其責(zé)的角度看，越位管理會(huì)帶來許多負(fù)效應(yīng)。一個(gè)企業(yè)廠長(zhǎng)對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，許多事情不僅帶頭干好，往往還直接到一線指揮，對(duì)一些基層管理人員經(jīng)常進(jìn)行一些不準(zhǔn)確的批評(píng)，或是很隨意的改變基層管理人員所做的決定。結(jié)果久而久之，企業(yè)的各管理層都不負(fù)具體責(zé)任，大事小事都推到廠長(zhǎng)那里。 實(shí)際上在管理中往往不管也是一種管理，這就是要區(qū)別開管理的事權(quán)界限，該管的不管，這種錯(cuò)誤容易被看到，不該管的卻管了，這種錯(cuò)誤有時(shí)容易被忽視，特別是 ……（未完，全文共1984字，當(dāng)前只顯示1194字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏管理的馬奇諾防線（經(jīng)濟(jì)論文））
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