| 標(biāo)題：尋找企業(yè)文化的核心含義 |
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在建立與國際接軌的現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響逐漸引起國內(nèi)企業(yè)界的普遍重視。為尋求企業(yè)長遠(yuǎn)和持續(xù)發(fā)展，越來越多的企業(yè)將企業(yè)文化建設(shè)列為企業(yè)的重大發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行考慮，并在經(jīng)營實(shí)踐中進(jìn)行著積極的嘗試。 企業(yè)文化理論是在８０年代初期迅速發(fā)展起來的，它從文化的角度詮釋企業(yè)，用建設(shè)優(yōu)秀文化的手段提升企業(yè)管理的層次，代表了當(dāng)代企業(yè)管理理論與實(shí)踐發(fā)展的最新趨勢。作為實(shí)踐的指導(dǎo)，企業(yè)文化理論似乎過于模糊和龐雜。目前，全球有關(guān)文化的定義居然有１６０多條，與此相呼應(yīng)，企業(yè)文化的定義在理論上也有百種之多，而隨著新的研究探索者的加入，企業(yè)文化的定義還在增多，其中多數(shù)仍然不免給人莫衷一是和不知所云之感。對(duì)企業(yè)來說，許多新的理論固然時(shí)髦但不夠?qū)嵱�，�?duì)那些真正有心搞企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)來說，企業(yè)文化仍然是“看上去很美，說起來很甜，做起來很難”，倒是一些咨詢公司在長期為企 ……（快文網(wǎng)http://hoachina.com省略652字，正式會(huì)員可完整閱讀）…… “砸大奔”事件 ２００１年１２月２６日，在經(jīng)歷了５次維修仍然不能從根本上解決故障，而廠商和銷售中心又不肯做出退車或換車承諾的情況下，奔馳車主——武漢森林野生動(dòng)物世界的董事長王笙在武漢廣場當(dāng)眾舉起了大錘。這就是被社會(huì)和媒體廣泛關(guān)注的“砸大奔”事件。與那輛被砸奔馳車同樣受關(guān)注的還有奔馳那不僅強(qiáng)硬而且隨著事件受關(guān)注程度步步升級(jí)的態(tài)度。以下是奔馳的３個(gè)聲明： �。玻埃埃蹦辏保苍拢玻啡铡拔覀儗�(duì)客戶選擇不接受我們對(duì)他的幫助而深表遺憾……對(duì)有關(guān)人士在這件事上所采取的極端的沒有必要的行為深表遺憾。” �。玻埃埃材辏痹拢溉铡拔覀儗�(duì)這一非理性的而且無意義的舉動(dòng)表示譴責(zé)�！� �。玻埃埃材辏痹拢保啡铡捡Y公司要求“武漢森林野生動(dòng)物世界就所采取的不必要且侵害我公司權(quán)益的行動(dòng)出具一份致我們的公開道歉函。這封道歉函將發(fā)至所有報(bào)道此事的媒體�！� 有記者對(duì)此事件做過如下有趣的推測：對(duì)于武漢森林野生動(dòng)物世界“不解決就砸車”這種明顯的要挾行為，各公司的處理會(huì)出現(xiàn)較大差異：國內(nèi)任何一家汽車公司都會(huì)派人迅速趕到，先將這事“摁”住，選擇私了，然后“忍氣吞聲”地接受用戶提出的合理或不合理的要求；韓國公司的選擇和國內(nèi)公司如出一轍；日本公司也會(huì)在第一時(shí)間趕到，并不停地鞠躬道歉，然后采取種種手段拖延，但就是不答應(yīng)用戶的要求，最后不了了之；美國汽車公司則會(huì)發(fā)揮他們強(qiáng)大的公關(guān)能力，成立對(duì)策小組，展開“危機(jī)攻關(guān)”，先將大事化小，小事化了，甚至壞事變好事；只有德國公司才會(huì)這樣毫不妥協(xié)，寸步不讓。 我們不去討論這個(gè)事件的孰是孰非，還是回到我們所關(guān)心的企業(yè)文化上——我們說企業(yè)文化不是行為活動(dòng)，而是產(chǎn)生行為活動(dòng)的原因。筆者之所以對(duì)各國公司做出這樣的推測，顯然基于人們對(duì)各國文化差異的了解。德國人以嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范著稱，在材料的選擇、生產(chǎn)流程的監(jiān)控、技術(shù)工藝的要求上一向是精益求精，這使得他們的產(chǎn)品往往質(zhì)量穩(wěn)定可靠�？梢韵胂�，基于對(duì)自己產(chǎn)品的信心，奔馳公司不會(huì)輕易相信車出問題是生產(chǎn)方面的原因，即便問題真地出在自己身上，他們也不會(huì)選擇私了，而會(huì)求本溯源，用更加正規(guī)的方式解決問題。 我們都知道大多數(shù)外企都有一整套的培訓(xùn)計(jì)劃。比如ｉｂｍ，建立了完善的教育制度。公司的教育_到各個(gè)階層，從經(jīng)理到職工，每人每年必須接受４０小時(shí)的正規(guī)培訓(xùn)。同時(shí)公司還準(zhǔn)備了種類繁多的必讀刊物，直接寄到員工家中以便學(xué)習(xí)，并邀請用戶來參加多種多樣的講演和交流活動(dòng)，引導(dǎo)公司走向有益于社會(huì)的道路。 加入ｗｔｏ之后，中國的金融市場和保險(xiǎn)市場向外資敞開了大門，一場人才爭奪戰(zhàn)隨即打響。作為第一批獲準(zhǔn)進(jìn)入中國市場的６家外資保險(xiǎn)公司之一的美國大都會(huì)人壽保險(xiǎn)公司，在籌建中國分公司并招兵買馬過程中卻獨(dú)樹一幟，招聘保險(xiǎn)營銷人員時(shí)特意加注一點(diǎn)——不要有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的保險(xiǎn)員。大都會(huì)的總裁威廉·托比塔解釋他們這樣做的原因是：下大力氣、出大錢來培訓(xùn)自己的人才，“通過這樣的培訓(xùn)可以創(chuàng)造我們的公司文化”，“通過培養(yǎng)自己的營銷員及創(chuàng)造企業(yè)自身的文化來促進(jìn)大都會(huì)的發(fā) ……（未完，全文共2818字，當(dāng)前只顯示1696字，請閱讀下面提示信息。收藏尋找企業(yè)文化的核心含義） 上一篇：“俄亥俄州的笑容”與企業(yè)文化 下一篇：有限公司黨支部2004年度工作總結(jié) |