| 標(biāo)題：企業(yè)高階經(jīng)理人的六大誤區(qū) |
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出處：《經(jīng)理人》作者：何潤(rùn)宇，王群力 作為企業(yè)發(fā)展的舵手，企業(yè)高階經(jīng)理人的工作作風(fēng)和價(jià)值取向有時(shí)比專業(yè)技能更為關(guān)鍵。在我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，以下六大誤區(qū)表現(xiàn)得尤為明顯，應(yīng)引起廣大高階經(jīng)理人的足夠重視。 一、化"激勵(lì)支持"為"極力支援" 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何對(duì)待下屬及下屬的工作?較為流行并被大多數(shù)專家認(rèn)可的觀點(diǎn)是：高階經(jīng)理人員應(yīng)該更多地將目光放在如何激勵(lì)與支持下屬這個(gè)方面，讓下屬有更多的自己處理解決問(wèn)題的余地和更大的施展 ……（快文網(wǎng)http://hoachina.com省略371字，正式會(huì)員可完整閱讀）…… 1983年，摩托羅拉剛剛經(jīng)歷了業(yè)務(wù)極為出色的一年，但ceo鮑勃·高爾文意識(shí)到了公司內(nèi)部悄悄散布的一種謠言，即公司的組織結(jié)構(gòu)由于官僚主義的盛行而故障重重。在5月的一次公司高級(jí)官員會(huì)議上，鮑勃·高爾文向公司100多名官員宣布，摩托羅拉即將經(jīng)歷一次大規(guī)模的革命，但是變革的內(nèi)容他卻沒(méi)有透露。沒(méi)有人了解ceo的計(jì)劃安排以及自己應(yīng)該做些什么，經(jīng)理們迷惑不已，而這正是鮑勃·高爾文所希望發(fā)生的。他希望自己的手下能夠創(chuàng)造性地嘗試各種辦法，解決自己特定環(huán)境下所面對(duì)的特定問(wèn)題。雖然有些經(jīng)理人遲疑不決，但更多的則是將ceo的挑戰(zhàn)當(dāng)作新征程的起點(diǎn)，他們完成了大量的結(jié)構(gòu)改革和產(chǎn)品革新，包括更加面向市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)單位和革命性的蜂窩電話產(chǎn)品，這使得摩托羅拉能夠承受下一次的經(jīng)濟(jì)低迷并在移動(dòng)電話行業(yè)崛起為最強(qiáng)大的逐浪人。鮑勃·高爾文為企業(yè)高階經(jīng)理人在激勵(lì)與支持下屬工作、開(kāi)發(fā)下屬潛力方面留下了精彩一筆。 二、重"靜態(tài)規(guī)劃"輕"動(dòng)態(tài)控制" 高階經(jīng)理們顯然注意到了戰(zhàn)略的重要性，這確是經(jīng)營(yíng)素質(zhì)和水平的一大進(jìn)步。但多數(shù)人僅僅停留于對(duì)規(guī)劃和設(shè)計(jì)的熱衷，忽視了更為重要的環(huán)節(jié)：對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制和戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整。人們常�？梢园l(fā)現(xiàn)兩種較為極端的不正常現(xiàn)象：其一，為了規(guī)劃設(shè)計(jì)而規(guī)劃設(shè)計(jì)。"追風(fēng)"、"順勢(shì)"似乎是許多中國(guó)人奉之圭泉的慣常之舉，既然別的企業(yè)都在忙于進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，豈有不規(guī)劃之理?不過(guò)幾十乃至數(shù)百頁(yè)的規(guī)劃書(shū)出籠之日亦是被束之高閣之時(shí)，對(duì)于企業(yè)發(fā)展的最大作用元非是表明了對(duì)于戰(zhàn)略的重視，同時(shí)增加了一個(gè)部門或一筆不菲的費(fèi)用。其二，教條于戰(zhàn)略實(shí)施的按步就班而無(wú)視環(huán)境和條件的變化。作為一個(gè)常識(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的易變性和難以預(yù)測(cè)性早已廣為人知，但這并未影響相當(dāng)一部分高階經(jīng)理人在戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)的僵化和教條。 ……（未完，全文共1603字，當(dāng)前只顯示965字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏企業(yè)高階經(jīng)理人的六大誤區(qū)） 上一篇：中小企業(yè)進(jìn)行品牌創(chuàng)建的必要性分析 下一篇：管理就是表演 因其有天然的共同原則 |