| 標(biāo)題：戰(zhàn)略：企業(yè)多元化冒進(jìn) 小心“連環(huán)雷” |
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對(duì)于華源集團(tuán)來(lái)說(shuō)，高速成長(zhǎng)型的“烙印”與生俱來(lái)。國(guó)資背景的華源一出生，條件就非常優(yōu)越，通過(guò)一系列的并購(gòu)、重組，很快成為中國(guó)最大的紡織集團(tuán)和醫(yī)藥集團(tuán)。此刻，董事長(zhǎng)周玉成所要應(yīng)對(duì)的管理難題，顯然與新東方的俞敏洪、如家酒店的孫堅(jiān)不同。 周玉成認(rèn)為，對(duì)華源這樣的大型國(guó)有企業(yè)而言，“做什么，不做什么”顯得更加難以把握。他給出的答案是：戰(zhàn)略第一！作為領(lǐng)導(dǎo)人，當(dāng)然需要重視人才、關(guān)注質(zhì)量，但更要明白“有所為、有所不為”的道理。 1992年，時(shí)任國(guó)家紡織工業(yè)部政策法規(guī)司司長(zhǎng)的周玉成來(lái)到上海浦東，開(kāi)始艱苦創(chuàng)業(yè)。在國(guó)人還不太明白股市是怎樣一回事的時(shí)候，周玉成就已經(jīng)帶領(lǐng)中國(guó)紡織機(jī)械集團(tuán)(ctmc)成功上市。 如今，他領(lǐng)導(dǎo)下的 ……（快文網(wǎng)http://hoachina.com省略530字，正式會(huì)員可完整閱讀）…… 2001年，華源集團(tuán)重組上海醫(yī)藥集團(tuán)時(shí)，也面臨著類(lèi)似的問(wèn)題：上海醫(yī)藥集團(tuán)擁有5000多種藥品，46000多名職工，但總產(chǎn)值只有100億元左右。有人曾用“一籃子鵪鶉蛋”來(lái)形容當(dāng)時(shí)上海醫(yī)藥集團(tuán)公司多、產(chǎn)品多但規(guī)模小的狀況。 在認(rèn)真分析上述現(xiàn)象的根源后，周玉成認(rèn)為，最大的問(wèn)題還在于企業(yè)戰(zhàn)略選擇的錯(cuò)誤，不恰當(dāng)?shù)亩嘣瘜?dǎo)致了企業(yè)結(jié)構(gòu)性的障礙。出路只有一條：聚焦核心業(yè)務(wù)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 擴(kuò)張是快樂(lè)的，但收縮是痛苦的。在意識(shí)到企業(yè)應(yīng)該“有所為，有所不為”后，華源集團(tuán)開(kāi)始了“瘦身”行動(dòng)。 為了有效重組，華源集團(tuán)提出“三大聚焦，五大集中”的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)盈利能力，他們?cè)卺t(yī)藥領(lǐng)域選擇了27個(gè)品種進(jìn)行重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)，其余的品種則退出生產(chǎn)。很多人不理解這一改革，為什么要把一些看似還不錯(cuò)的產(chǎn)品“砍”掉？周玉成給出了簡(jiǎn)單回答：集中優(yōu)勢(shì)資源。 事實(shí)上，經(jīng)過(guò)重組，華源旗下的醫(yī)藥業(yè)務(wù)最后取得了凈利潤(rùn)每攴環(huán)某杉�，繝F儷沙さ氖仆返靡匝有?/p> “連環(huán)雷”的隱患 從華源成立到現(xiàn)在，由周玉成本人親自經(jīng)手的國(guó)企收購(gòu)案大大小小不下90起。很長(zhǎng)一段時(shí)間，并購(gòu)、重組似乎成為華源高速成長(zhǎng)、迅速擴(kuò)張的重要手段，但這樣的弊端同樣明顯，母公司空心化的傾向正露出端倪。 因?yàn)閲?guó)有企業(yè)在上市過(guò)程中，一般會(huì)分拆子公司進(jìn)行上市，而上市后的子公司又進(jìn)行多元化的擴(kuò)張，從而產(chǎn)生下一層子公司；這樣產(chǎn)生的子公司又再進(jìn)行上市，如此循環(huán)往復(fù)，導(dǎo)致了母公司的空心化，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理的寬度過(guò)大，成本很高。 而且，在多元化的擴(kuò)張過(guò)程中，隱藏一個(gè)個(gè)“地雷”，一旦其中的某個(gè)引爆，帶來(lái)的連鎖反應(yīng)不堪設(shè)想。 這便是擺在周玉成和高速成長(zhǎng)的華源集團(tuán)面前的一大難題。周玉成因此把目光投向了杜邦公司的管理經(jīng)驗(yàn)。他介紹說(shuō)，杜邦的組織是一種啞鈴形的結(jié)構(gòu)，企業(yè)會(huì)更多地關(guān)注兩頭，即始終把資源集中在研究開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)和采購(gòu)銷(xiāo)售工作，而對(duì)于制造部分，則采取小規(guī)模的生產(chǎn)與外包。華源集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，也正以杜邦為榜樣，以縱向壓縮、橫向收縮的原則，成立了若干事業(yè)部，促使組織結(jié)構(gòu)走向扁平化。 雖然對(duì)自己的上述戰(zhàn)略措施是否正確還不能完全肯定，但周玉成認(rèn)為，企業(yè)至少應(yīng)該勇于嘗試，敢于改變。“對(duì)于高速成長(zhǎng)的企業(yè)，保守必死無(wú)疑，多元化發(fā)展則要有所為、有所不為�！边@位曾被評(píng)為“2004年度戰(zhàn)略家”的企業(yè)家如是說(shuō)。 ……（未完，全文共2290字，當(dāng)前只顯示1378字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏戰(zhàn)略：企業(yè)多元化冒進(jìn) 小心“連環(huán)雷”） 上一篇：黨辦主任半年工作總結(jié) 下一篇：反思“三種基本戰(zhàn)略” |